内控指引(内部控制审计指引着重从什么方面做好内部控制)

1. 内控指引，内部控制审计指引着重从什么方面做好内部控制？

制度完善，岗位制约，行为规范

2. 组织框架是什么？

组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

《企业内部控制应用指引第1号--组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

3. 货币资金内部控制的一般原则有哪些？

企业内部控制规范》指引第六号——资金活动，关于资金营运活动：

企业资金营运内部控制的主要目标是：第一，保持生产经营各环节资金供求的动态平衡。企业应当将资金合理安排到采购、生产、销售等各环节，做到实物流和资金流的相互协调、资金收支在数量上及在时间上相互协调。第二，促进资金合理循环和周转，提高资金使用效率。资金只有在不断流动的过程中才能带来价值增值。加强资金营运的内部控制，就是要努力促使资金正常周转效率，为短期资金寻找的适当投资机会，避免出现资金闲置和沉淀等低效现象。第三，确保资金安全。企业的资金营运活动大多与流动资金尤其是货币资金相关，这些资金由于流动性很强，出现错弊的可能性更大，保护资金安全的要求更迫切。

（一）资金营运活动的业务流程

企业资金营运活动是一种价值运动，为保证资金价值运动的安全、完整、有效，企业资金营运活动应按照设计严密的流程进行控制。

第一，资金收付需要以业务发生为基础。企业资金收付，应该有根有据，不能凭空付款或收款。所有收款或者付款需求，都有特定的业务引起，因此，有真实的业务发生，是资金收付的基础。

第二，企业授权部门审批。收款方应该向对方提交相关业务发生的票据或者证明，收取资金。资金支付涉及企业经济利益流出，应严格履行授权分级审批制度。不同责任人应该在自己授权范围内，审核业务的真实性，金额的准确性，以及申请人提交票据或者证明的合法性，严格监督资金支付。

第三，财务部门复核。财务部门收到经过企业授权部门审批签字的相关凭证或证明后，应再次复核业务的真实性，金额的准确性，以及相关票据的齐备性，相关手续手续的合法性和完整性，并签字认可。

第四，出纳或资金管理部门在收款人签字后，根据相关凭证支付资金。

（二）资金营运内部控制的关键控制点及控制措施

资金营运内部控制的关键控制点主要包括：

一是审批控制点。把收支审批点作为关键点，是为了控制资金的流入和流出，审批权限的合理划分是资金营运活动业务顺利开展的前提条件。审批活动关键点包括：制定资金的限制接近措施，经办人员进行业务活动时应该得到授权审批，任务未经授权的人员不得办理资金收支业务；使用资金的部门应提出用款申请，记载用途、金额、时间等事项；经办人员在原始凭证上签章；经办部门负责人、主管总经理和财务部门负责人审批并签章。

二是复核控制点。复核控制点是减少错误和舞弊的重要措施。根据企业内部层级的隶属关系可以划分为纵向复核和横向复核这两种类型。前者是指上级主管对下级活动的复核；后者是指平级或无上下级关系人员的相互核对，如财务系统内部的核对。复核关键点包括：资金营运活动会计主管审查原始凭证反映的收支业务是否真实合法，经审核通过并签字盖章后才能填制原始凭证；凭证上的主管、审核、出纳和制单等印章是否齐全。

三是收付控制点。资金的收付导致资金流入流出，反映着资金的来龙去脉。该控制点包括：出纳人员按照审核后的原始凭证收付款，并对已完成收付的凭证加盖戳记，并登记日记账；主管会计人员及时准确地记录在相关账簿中，定期与出纳人员的日记账核对。

四是记账控制点。资金的凭证和账簿是反映企业资金流入流出的信息源，如果记账环节出现管理漏洞，很容易导致整个会计信息处理结果失真。记账控制点包括：出纳人员根据资金收付凭证登记日记账，会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账；主管会计登记总分类账。

五是对账控制点。对账是账簿记录系统的最后一个环节，也是报表生成前一个环节，对保证会计信息的真实性起到重要作用。对账控制点包括：账证核对、账账核对、账表核对、账实核对等。

六是银行账户管理控制点。企业应当严格按照《支付结算办法》等国家有关规定，加强银行账户的管理，严格按规定开立账户，办理存款、取款和结算。银行账户管理的关键控制点包括银行账户的开立、使用和撤消是否有授权，下属企业或单位是否有账外账。

七是票据与印章管理控制点。印章是明确责任、表明业务执行及完成情况的标记。印章的保管要贯彻不相容职务分离的原则，严禁将办理资金支付业务的相关印章和票据集中一人保管，印章要与空白票据分管，财务专用章要与企业法人章分管。

表3 资金运营内部控制的关键风险控制点、控制目标及控制措施

风险控制点控制目标控制措施

审批合法性未经授权不得经办资金收付业务；明确不同级别管理人员的权限

复核真实性与合法性会计对相关凭证进行横向复核和纵向复核

收支点收入入账完整，支出手续完备出纳根据审核后的相关收付款原始凭证收款和付款，并加盖戳记

记账真实性出纳人员根据资金收付凭证登记日记账，会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账；主管会计登记总分类账

对账真实性和财产安全账证核对、账表核对与账实核对

保管财产安全与完整授权专人保管资金；定期、不定期盘点

银行账户管理防范小金库；加强业务管控开设、使用与撤消的授权；是否有账外账

票据与印章管理财产安全票据统一印制或购买；票据由专人保管；印章与空白票据分管；财务专用章与企业法人章分管

总之，强化企业资金管理，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，有利于企业宏观掌握和控制资金筹措、运用及综合平衡，促进企业可持续健康发展。

4. 注册会计师考试科目顺序如何安排？

注册会计师科目之间是存在一定的联系的，选择关联度较大的科目一起学习能够帮助我们节约不少备考时间。关联度较大的科目有会计和审计、会计和税法、审计和公司战略与风险管理。

财务成本管理和企业战略与风险管理实际上有重叠的部分，都针对一个投资项目、或者筹资项目时，进行评估和可行性研究，所不同的是，前者定量后者定性，事实上，一开始cpa开始只有五门课，战略与风险管理是从财管里分出来，成为了第六门课，所以两门课同时考有部分内容相互印证、促进。

经济法是约束企业经济活动的法条，比如证券法会设计到许多财务指标，公司法里涉及的股东权利与义务等，也会涉及到财务成本管理、会计的相关知识，但并不深入。

税法相对独立，只是计算企业所得税中会计利润换算成应纳税所得额时，会涉及会计知识，但并不深入。

而审计与风险管理之间也有一定的联系，前者要增强报表的可信度，其实也是一种外部视角的风险管理，降低风险造成的不良影响程度，两科都有内控指引可以对比着看的，不过学习的比较粗浅，可能容易混淆。

5. 什么负责制定商业银行内部控制政策？

高级管理层负责制定商业银行内部控制政策，对内部控制体系的充分性与有效性进行监测和评估。

根据《商业银行内部控制指引》规定：

1.高级管理层负责执行董事会决策；负责根据董事会确定的可接受的风险水平，制定系统化的制度、流程和方法，采取相应的风险控制措施；负责建立和完善内部组织机构，保证内部控制的各项职责得到有效履行；负责组织对内部控制体系的充分性与有效性进行监测和评估。

2.商业银行应当建立由董事会、监事会、高级管理层、内控管理职能部门、内部审计部门、业务部门组成的分工合理、职责明确、报告关系清晰的内部控制治理和组织架构。

3.董事会负责保证商业银行建立并实施充分有效的内部控制体系，保证商业银行在法律和政策框架内审慎经营；负责明确设定可接受的风险水平，保证高级管理层采取必要的风险控制措施；负责监督高级管理层对内部控制体系的充分性与有效性进行监测和评估。

4.监事会负责监督董事会、高级管理层完善内部控制体系；负责监督董事会、高级管理层及其成员履行内部控制职责。

5.商业银行应当指定专门部门作为内控管理职能部门，牵头内部控制体系的统筹规划、组织落实和检查评估。

6.商业银行内部审计部门履行内部控制的监督职能，负责对商业银行内部控制的充分性和有效性进行审计，及时报告审计发现的问题，并监督整改。

7.商业银行的业务部门负责参与制定与自身职责相关的业务制度和操作流程；负责严格执行相关制度规定；负责组织开展监督检查；负责按照规定时限和路径报告内部控制存在的缺陷，并组织落实整改。

8.商业银行应当建立健全内部控制制度体系，对各项业务活动和管理活动制定全面、系统、规范的业务制度和管理制度，并定期进行评估。

9.商业银行应当合理确定各项业务活动和管理活动的风险控制点，采取适当的控制措施，执行标准统一的业务流程和管理流程，确保规范运作。

10.商业银行应当建立健全信息系统控制，通过内部控制流程与业务操作系统和管理信息系统的有效结合，加强对业务和管理活动的系统自动控制。

11.商业银行应当根据经营管理需要，合理确定部门、岗位的职责及权限，形成规范的部门、岗位职责说明，明确相应的报告路线。

12.商业银行应当全面系统地分析、梳理业务流程和管理活动中所涉及的不相容岗位，实施相应的分离措施，形成相互制约的岗位安排。

13.商业银行应当明确重要岗位，并制定重要岗位的内部控制要求，对重要岗位人员实行轮岗或强制休假制度，原则上不相容岗位人员之间不得轮岗。

14.商业银行应当制定规范员工行为的相关制度，明确对员工的禁止性规定，加强对员工行为的监督和排查，建立员工异常行为举报、查处机制。

15.商业银行应当根据各分支机构和各部门的经营能力、管理水平、风险状况和业务发展需要，建立相应的授权体系，明确各级机构、部门、岗位、人员办理业务和事项的权限，并实施动态调整。

16.商业银行应当严格执行会计准则与制度，及时准确地反映各项业务交易，确保财务会计信息真实、可靠、完整。

17.商业银行应当建立有效的核对、监控制度，对各种账证、报表定期进行核对，对现金、有价证券等有形资产和重要凭证及时进行盘点。

18.商业银行设立新机构、开办新业务、提供新产品和服务，应当对潜在的风险进行评估，并制定相应的管理制度和业务流程。

19.商业银行应当建立健全外包管理制度，明确外包管理组织架构和管理职责，并至少每年开展一次全面的外包业务风险评估。涉及战略管理、风险管理、内部审计及其他有关核心竞争力的职能不得外包。

20.商业银行应当建立健全客户投诉处理机制，制定投诉处理工作流程，定期汇总分析投诉反映事项，查找问题，有效改进服务和管理。

6. 不想加入该怎么办？

【可知大叔聊职场】有幸回答「在职场中，办公室站队，不想加入该怎么办？」

【引言】

正所谓有人的地方就有江湖，有工作的地方就有一定的规则。作为普遍存在的一种现象，大到一个公司，小到一间办公室，都不能例外。要说根本原因是什么呢？那便是追溯到我们进入职场的两个基本需求：或「名」或「利」，还是兼而有之。

然而，那么在生存需求之下，对于「站队」这个规则我们之所以会产生这样的疑问，是因为我们深知这正反两面的选择，稍有不慎便会面临不可挽回的后果。

那么，我们该如何应对呢？

【问题分析】

老子说：“反者道之动”。大致有两层含义：一是说事情的发展会有两面性，互为转化；二是说，要想达到一个目的最好是从它相反的一面做起。也就是高从低来，机从危来。

因此，我们遵循了一个正反两面的逻辑进行展开。

我们首先分析办公室站队的动机起源是什么，以此来看看站队的共性特点；我们假设如果站队，分析一下我们面对的正面与负面的表现；我们假设如果不站队，分析一下我们可能面临的风险以及控制风险需要的素质；通过正反对照，分析出对应结论；根据结论提出对应解决策略方法。

【可知大叔聊职场】的观点是：关于职场里站队的问题，无论从我们自身利益还是从可控性的角度，对于我们来说，都不是站与不站的问题，而是如何去站的问题。应该是融合着不站的角度去站的解决方式。也就是我们基于了“反者道之动”的原理。

办公室站队的动机起源

所有人除了老板以外，上班打工为了什么，这一点其实很明显。

人有着基本的需求：生存的需求、发展的需求、被人认可的需求、被人尊重的需求以及更高的满足权力的欲望，一种征服的需求。

所有的都离不开“权、责、利”三个字。

我们归纳为2个主体：一种是主动自发的自身需求；一种是被动加持的领导意图；

01、领导意图因素

我们上班面对最多的就是同事和领导了，逃不过去。那么领导因素对于我们职场里有着举足轻重的关系，我们把它放在前面说。

领导也有着他本身的利益诉求，大致分为如下几个方面：

(1) 领导权威

自古以来对于权力的追求是无止境的。

成为一个管理者，就意味着掌管着团队，团队可大可小，反而团队越大，职级越高，也就意味着可把控的人越多。

雄性狮王为了保护自己的领地不受侵犯，时刻保持着战斗状态，当有其他雄性狮子侵犯领地，便会第一时间投入战斗，且以打败其它为主要意图。当发现自己无法获取胜利时，便会逃出领地，自然也就让出王位。

是一种被认同的一种心理预期，管理期待能够获得在被管理者心目中的威望和地位的认同。那么，被管理者的表现状态就会被联想。

（2）内部控制

管理者的管理手段在于控制，希望通过控制实现团队管理，也就是希望团队成员能够听服于我，这同时也是执行的需要。

当一份工作从计划开始，到执行阶段，最后形成结果，任何一个方面都可能会造成不必要的损失和风险，那么为了能够降低损失和风险，管理者希望执行者能够服从，不要有过多的想法。当有其他想法时，管理者便会认为是一种失控行为。

（3）部门之争

小李属于市场部门最近很苦恼，因为和其他部门产生了一些摩擦。运营部门的领导希望市场部门根据其设计的产品进行销售，不要干预产品设计；市场部门的领导认为一个不符合市场需求的产品无法销售，必须按照市场部门的要求进行调整。都有各自的诉求，让两边团队的执行者陷入了两难境地，谁也不敢轻易推动工作。

这种现象普遍存在，我们不能说任何一方的诉求是错的，都有着基本的考量。但如果被冠上听谁的这个「帽子」，似乎对任何一方的领导都将会很被动，大家都会想，最后这个产品万一卖的不好，责任谁来背？

也就是部门之间被冠上了领导间的利益之争。

（4）利益之争

金字塔的组织结构就意味着越往上，职位越少，人也会越来越少。

几个同等级别的人，面对了同一个位置，谁不是跃跃欲试？

没有永恒的朋友，只有永恒的利益。

如果说连基本的“群众基础”都没有，或者天天被人在投诉，那么这样的人还能升的上去吗？

那么人一定是趋利避害的，管理者必然要观察哪些可能是一个障碍。

02、自身需求因素

有人说，我就是上个班而已，真不想搞的那么复杂。

有人说，我人特别单纯，所以简单就好。

但我们有没有想过，我们自己上班到底是要干嘛呢？

（1）保全自己

职场里比的不是谁更优秀，比的是谁‘活’得久。

这句话，看起来很残酷，但现实本来就是很残酷的。

我们看过太多有能力的人，各方面都是特别出色的人，最后草草收场，有的人甚至1个月都没过去。

我相信，自从决定加入那个公司，他就觉得应该是可以生存和发展的，没谁愿意去浪费自己的时间。

可现实就是，当发现除了工作之外，反而掺杂了其它时，反而不得不去做出选择。

保全自己，活下来，永远是第一要务，它也是一种能力。

那么，厘清这工作之外的因素和边界，找到合适的人，也许便可以给我们织出一定的安全范围。

注意，这里说的是“一定”的，而不是绝对的。

（2）增加机会

有能力，够努力，就一定能有机会吗？

相信很多人都知道，这个答案是否定的。

假如你希望在你的生活中也获得那样的机遇,你必须播种,而且最好多播种,因为你尚未不清楚哪一粒种子会发芽。——坎贝尔

日常工作中往往机会是有限的，越是成熟的越是如此。

比如升职加薪，成熟的企业可能用的是职级管理，职级管理就涉及到推荐机制、平时绩效等综合的考虑；如果是不成熟的小企业或者创业型，那主观的因素就会更多。

谁愿意在关键的时候说一句话，也许就是决定性因素。

（3）获取资源

工作资源包含了有形的实物资源、财务资源、人力资源，也有无形的时间、信息、技术等配套的资源。

虽然是公司的资源，但是从来不是不讲任何原则而随便投入的。这里面一定是有人的因素存在。

有的预算就很快批复，有的对一张发票都要仔细核对。

虽然我们不能以小人之心度君子之腹，但一定会有近水楼台先得月。

（4）避免背锅

背锅的状况时有发生，大致分为2种情况：

自己经验不足，而别人也没有提醒我们预防结果的发生；一种是有故意的因素，有人就希望有人背锅。

每个人都有每个人的个人利益，我们不能把自己的发展主动权控制在别人手上。

与其被动接受，不如主动出击。

【小结】我们通过分析发现，基于个人与领导因素的存在，往往被动接受的概率更高。也就是哪怕我们不选，也会出于他人的需要，而不得不去面对。而且，我们也势必去做出必要的行动。如果站队的假设

卡耐基说过，有两种人一生中会一事无成。一种是总不按照吩咐做事情的人，另一种则是让做什么就做什么的人。

按照本人的一段经历，我们来作为一个参考：

我曾在几年前跟随某领导升至总公司，但是这个领导之前交集并不深，只是他认为我一些的能力素质可以能够在工作上能够给予他帮助，在没有征求我同意的情况下，以通知的形式告知我前往总公司上班。之后的一系列过程，我面临了如下的状况：

01 正面性价值

上述的情况是选也没得选的情况，除非我选择离职。这在当时的情况下不是很现实，因此我也只能糊里糊涂的被“站队”，被站队后我有些正面性的收获。

A. 直接看的见收益

通过这次变化，直接的收益上提升了20%。这在正常情况下要获取的多上一些。

比正常的时间节奏要有所缩短。如果正常情况下有这样的提高至少要3年的时间。

以短的时间，快的节奏，可见收益增多。

我们充满着理想走向工作岗位，但是又被现实所磨平。让我们把理想放在了心里，以收益为前提。就如任正非所说，钱给到位了，都是人才。

所以，我们认为工作把直接的收益放在前面并不可耻。

B. 新的通道

随着这次变化，可以增加新的沟通通道去了解更多的内容。

但可能会有人问，新的通道会有什么价值。

其实在职场中，信息的来源是很重要的。当然，如果我们并没有想过自己的职业生涯会有什么更高的想法，那么自然对于信息没有刚需。

但凡还有些想法的人，信息是很有价值的。但是信息不是八卦，更不能通过我们去传达八卦。不然新的通道将会有副作用。

C. 整合新的资源

资源是用来转化的，不能转化的资源不能被称为资源。

由于工作上的关系，领导可以基于一定的信任基础，提供了一定的资源可以去结识。

这里的资源既包括内部的也是外部的。

但是这种资源一定是有限度的，防备心比较强的人是不会将核心的资源给我们。

哪怕是一些“边角料”也是对我们在长远的角度是可以利用的。

我们可以通过自己的准备与自己的能力去将资源逐步转化，这里需要一定的技巧性。

D. 工作的便利性

这就比较容易的理解。因为在外界看来，我们带着某个领导的标签，我们所做的事，事实是背后带着领导意图，别人当然会给些“面子”。

这个是不是真的给“面子” ，这个就看我们的悟性了。

02 负面风险

有正的价值就有可能产生负面的影响。

A. 职位的动态风险

谁能保证职业长青呢？估计任何人都不能保证。

今天也许是当红的人，过了一段时间就有可能被调整，甚至直接清除出去。

那么职位动态性会带来什么？

最直接的便是由于我们头顶着前面管理者的“标签”，会被其他人或者新的管理者认为存在潜在失控风险的，最有可能会被优先清除出去新的队伍。

这种处理方式，是与新管理者风格有着密切的关系。新的管理者往往也会从中观察，也会直接了当，看是否可以将被管理者纳入新的队伍可能性。总体趋势是朝着自有队伍方向去发展，即使不会立刻性，也会随着时间的推移而出现具体性变化。

B. 不被信任风险

我们带着“标签”，自然也会有另外的人会觉得：不是我的人，我就要留意一些，当然也不会被完全的信任。

经常发生在部门协同流程性的场景之中。

当我们的工作需要与外部协同时，每个部门有每个部门需要考虑的角度，不一定完全基于对方考虑，会出现拖沓，推诿或者是不那么积极。

这时候有的人会“狐假虎威”的去处理，这样的方式会引起更大的反弹。

有的人退而求其次，利用个人的方法迂回的解决，也是比较考验一个人的智慧的。

C.其他不可控风险

还有一些是根据事件性随机的，或者是根据领导风格因素相关的。

举例说明：有的领导需要人支持，就是希望能有人站出来说句话，或者投票的时候举手而已，并不存在于任何其他的承诺或者可以变现的价值。

也会存在希望有个人去对外冲击或者是有个人出来承担责任而已，也就是低端的利用关系。

【小结】通过站队的假设性案例推导，我们同样发现站队的发生与个人的能力基础是有一定关系的，是基于我们存在着利用价值才会被人所吸纳。同时，站队的价值较高，但是风险也会较大。对于风险的控制在于一个人的处理方式。如果不站队的假设

在武侠片中，我们经常看到一类人，比如《天龙八部》的萧峰，《笑傲江湖》的令狐冲等等。他们都是特立独行，天赋异禀，为了江湖大义，而不惜以整个武林为敌。被武林人认为是最不懂「江湖规矩」的，受尽磨难，但终成大业。

回看职场里，真实情况又是怎样，我想很多人都很清楚。

换个角度，如果当初我不去做这个选择，我又会面临着什么样的问题呢？

01 正面价值

不站队的正面与站队的负面是一种对应关系，所以这里就不过多赘述。

保持独立性：不参与也不会卷入是非当中去，自己还是做自己的事，管它风吹雨打，都和自己没有太多关系；不被牵连：没有被标签化，也就不存在因为某些变化而带来直接的冲击这个是与

02 负面风险

直接的交换性收益会没有，同样存在着成为以后障碍的可能性。正是因为岗位的动态性，我们也不排除某些管理者因为自身的各方面条件，会越做越好，越做越高。也就意味着，能够造成的障碍会越来越大。逐步被边缘化。我们可以不站，但不代表着别人不站。我们也不能说别人都是阴暗的，别人也没有错，都是为了生存。有的还比较善良的，虽然不会直接的加以阻碍，但是也会保持距离。这无形当中让我们在组织里就显得势单力薄了。资源受限。没有了基础，就没有了来源，这顺理成章的。工作难度增加。也许由于不被信任，那么会出现两种极端情况，要么是被分配的工作是特别简单的，完全是无关痛痒的工作，无法体现自身价值；要么是特别难搞的，存在很多不确定性，做不好就被批评。

任何一个公司都不会支持这样的情况发生，都强调明的规则，不讲暗的规则。甚至是从制度和文化层面坚决打击这样的情况。就像华为、阿里、京东等互联网大厂都强调团结，公平、透明等价值观。但公司主要目的是保证战略实施，保证执行效率，保证出现问题的解决，所以才会有管理，才会有管理人员。又回答了那句话：有人的地方有江湖。

03 控制风险所需要的素质

我们深知道，站会有风险，不站也会有风险。很多人倾向于不站，那么我们就重点讨论一下，如果说我们来控制风险，那么应该具备什么样的素质。这里分为5点进行简介：

A. 小领域能力高

小领域能力可以被认为某些方面特别突出的专业性能力。比如在销售领域业绩特别出色，运营产品素质高等。

小领域能力高的情形之下，相对是很多人都知道的一些有特质的人。

对待这类人，管理者总是会掂量一下的。试想，如果一个业绩第一的人被一些莫须有的状态而出现什么变故，都在看着，谁也不好交差的。

因此，在小领域内杰出型的，在一定时间内是安全的。

B. 思维敏捷性

思维敏捷性体现在具体的反应能力和细节执行方面。

也就是说，我知道有些人想要对我做些什么，但是我就是不让你们得逞。会特别注意每个细节，每句话，不去冲击和触及到一些红线。心里默念“我就是喜欢看你需要干掉我又干不掉的样子”。

显然这类人除了比较高的情商外，每天过的压力都会很大。

C. 管控自身欲望

当发展的过程中，出现了一条直接障碍的时候，也就意味着我们实现目标的路径就要有所变化。

那么，也就意味着我们一定学会忍耐。

卧薪尝胆故事发生在春秋时期，吴王凭借自己国家的强大打败了越国，而越王成为了吴国的俘虏，每天做着下人的工作，却表现出忠心耿耿的样子，后来允许回到自己的国家，每日尝一下苦胆，同时训练自己的军队，经过10年的时间最后打败了吴国。”

D.更大资源整合能力

实力体现在方方面面。

外部积累的资源雄厚，别人不敢动；内部资源可以直达某些地方，别人也不敢动；

也就是说，我们靠着自己就可以独树一帜，用不着靠着谁去实现什么。

E. 其他路径的储备

其他路径包括已经积累的信息渠道，可以帮助自己提前的进行规避；

也包括自己平时积累的其他组织关系，当发现出问题时，可以直接跳出势力范围；

同时也有可能是，知道一些利害关系，让人会有所忌惮。

划重点：这五点可能是独立的，也可能是联系的，也可能是组合的，总是自己储备的能力越强，才能让自己的风险把控能力越强。

【小结】我们通过了另一个假设场景来分析出如果不站时，我们面临的利害关系和冲突的呈现情况。我们同时又通过对5点重要素质的联系，推导出如何来控制风险。最后我们发现，当我们不具备某些特质的时候，我们能够把控的就会越少。因此，我们在大的概率之下，应该考虑的不是站不站的问题，而是如何来站的问题。应对策略之我见

人生成果的取得是靠拼命“挖掘”机遇，还是靠努力“解决问题”呢？其实都不是，最关键的对机遇和问题的理解，这决定了人们能否在思考这件事情时掌握的主动权。

正如有些人，东西坏了就想着买个新的；工作出现了问题，就想着换一家新的公司。可是如果下个公司就一定没有问题了吗？如果发生了同样的问题，我们还会选择离开吗？那再下一个呢？

很明显，我们试图用旧的思维去弥补过去的问题，而不是想着一个新的思维方式，创造一个新的可能。本次我们就试图建立一个新的思维，来看看有没有一个新的可能。

01 认清本质很重要

我们前文已经分析了为什么产生了不站不可呢？因为有着根本性的动机。

这也就是职场里的“供求关系”所决定的。

我们当初为什么来到这个公司，在这个岗位上工作，是基于公司有此类岗位的需求，需要具备某些素质的人。

职场的本质是基于时间和劳动力为基础的交易行为。

那么，我们处在这个岗位上，首先满足的一个基本点是，我们要有自己的不可或缺性。

当然，公司是除了老板以外，少了任何一个人都是可以运转的。

但是依然不妨碍我们朝着不可或缺性去努力。

因此我们我们应该做到：

做事要能够“多、快、好、省”。多是做事的范围广，工作量能够承受的多；快是做事讲究效率，不拖泥带水；好是事情的结果要满足管理者需求；省是具备成本意识；我们要比别人不同。要更多的人看见，我在这个位置上是因为我有，是因为公司需要，而不是因为某个人，虽然在这个部门，听命于某个人，但是我依然具备基础；强大的个人品牌。一个东西之所以好卖，能卖出一个好价钱，就是需要品牌价值。

认清供求关系，满足供求是自我学习与成长的过程，是将自己置之死地而后生的智慧。

02 有效辨别很重要

职场里讲，有权就有责，有责必监督。

公司的经营是一种平衡关系，是将人与资源，人与投入，人与收入进行平衡。

有平衡就是需要制衡。

如何实现的制衡关系，实际上就是通过权、责、利之间的关系。

我们在站的过程中，应该有效的辨别管理者和自身的权责利关系。

管理者的权责利：他需要通过在一定的职责范围内行使管理权，这包括审批、计划以及KPI等工作的权力，而承担团队结果和风险的责任。

自我的权责利：在自身利益的不被侵犯的基础上，满足管理者利益和团队利益是我们的责任，同时具有基本的表达的权力。

权责利是红线，是底线，同时也是我们的活动范围，在非触碰的范围内，我们增加我们的活动空间，以为自己储备更多的能力。

03 用对方法很重要

这里重点介绍三个方法，也是需要同时具备的三个方面。

A.方法一：把握好火候

不管多亲人，都要凡事有度。

把握好说话的分寸。不论对管理者还是对同事，甚至还有下属，都要注意说话的分寸，既能显示出力度，又不能颐指气使；摆正好自己位置。不能因为自己有“靠山”而无所顾忌，以为谁都会给面子，这都是暂时性的状态，不会长久；注意场合。言多必失，玩笑也不能乱开。言行举止都能体现出一个职业人的素质，还是不管管理者如何，我们依然要学会自控；

B. 为公不为私

古语说的好，无欲则刚。

公司是唯一给我们收入的，而不是某个管理者。我们不应该对公司之外或者工资奖金之外的东西，抱有一点点的幻想。

这里会有两个层面：

只对认为对的事情，对公司有价值的事情负责。对非公的事情，我们可以通过委婉的方式进行拒绝。在这一点上，任何公司都是有制度为底线的。否则，一旦出现问题，不管是谁布置的工作，我们一定是责任方。这一点是一定要清醒的认识。我们只建立为公的关系。也就是说，不参与任何公司范围之外的事，当然基本的应酬除外的。主要是指私下里的一些可能存在的利益关系。我们往往参与的越多，知道的越多，对我们自身的反噬越强。

C. 有所为有所不为

做一名职场人，做一名有着职场追求的人，要做到外圆而内方。

职场里是有边界的，任何一件小事都可能带来负面结果。

比如，关于八卦，我们要听，因为这是来源渠道，但是我们不能传播；关于对人的评价，尤其是老板，这也是最基本的底线。

“高调的做事，低调的做人”同样也是一种边界；

对于利益的追求是有可为，但不能为了追求利益而不择手段；

结交更多的人脉，但是不能触及自身部门的利益底线；

忠诚是管理者所需要的，但是不能愚蠢的只会直线冲锋。

【小结】我们一直强调一个论证的基本点是，我们自身的目标，自己对自己的要求和定位。如果抛开这个基本点，我们所有的论证将失去意义。我们是希望在职场中保全自己的同时，能够通过合理的方法，能将主动权掌握在自己的手里。因此，我们这里给了三个角度，说的是火候、公私以及边界性的问题。我们认为这是既能站好队，又能实现长久性的方法。结束语

万里长城不是一天建成的。

我们在职场里也是需要一个长久的积累，不断的成长，才有可能实现一个合理的目标。

而今天我们讨论的话题，自然是职场里必须面对，也必须经历的一个过程。

没有放任四海皆准的方法，也没有通用的解决方案。

只是希望通过这样的分析推论的过程，给阅读者以启发，唤醒我们能够开启一种新的思维模式。

如果有幸您也认为“不是站与不站，而是如何站”的这个结论，说明与我还是有一定的共鸣。

最后，对于人生也好还是工作也好，不仅考验的是选择，也考验着针对选择之后的应对方式和方法，只有三者实现融合，结果自然不会差。

祝愿我们都能成为幸运的那个。

【作者简介】

我是：可知大叔聊职场。读过几年MBA，创过业打过工，不断归零又不断雄起，有十五年企管经验的追梦者，助你一臂之力。

努力写一些有思考、有价值、有营养的东西与您分享。哪怕获得一次共鸣，都是莫大荣幸。谢谢您的阅读与【关注】！