随着市场竞争力愈发激烈，企业不仅需要技术层面的革新，也需要在管理上、流程上进行革新。纵观制造业从手工制造业、到大批量生产模式以及精益生产模式的变革，企业都是在追逐利润的最大化。作为一名精益人员在专注自身业务的同时，也需要夯实理论知识，并结合理论实际，力争成为企业降本增效的主力军和先行者。
拜读了史蒂尔·斯比尔先生在1994年编写的《破译丰田生产方式的DNA》文章，作者历时4年，对40多家丰田工厂进行现场考察及深入的研究，得出来严格的硬性规定给丰田带来了灵活性和创造性。为何得出以上结论，以下为我结合对文章的理解而总结的相关内容。
丰田生产体系（TPS）存在一个明显的悖论。一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、 每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整，破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。
每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。
这就是这家企业高度的规范化为什么没有像人想象的那样死板，鼓励员工和经理们积极展开实验，这种学习型组织是把丰田生产与其他企业分开的关键点，也是这篇文章揭开丰田生产方式的神秘面纱的着重要点。对于丰田生产方式运行的规则，作者总结了四点：
规则一：员工如何作业
通过举例分析，要点存在于细节中，他们要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定，这里以固定螺栓顺序举例。
规则二：员工如何进行工作衔接
丰田认为，每一处工作衔接都必须是规范化和直接的，必须明确规定参与人员，所提供产品和服务的形式和数量，每个工人提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供货物或服务的员工之间，就建立了一种客户－供应商关系。
规则三：构筑生产线
构筑每条生产线时都必须保证产品或者服务能够沿着简单、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。原则上，在任何一条丰田的供应链上，都不能有分岔或者回流等干扰正常流程的现象。
规则四：应如何持续推进
发现问题只是第一步。要持续有效地变革，人们必须知道如何变革以及由谁来负责变革。所以，第四条规则可以表述如下：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及线路流程所进行的任何改革，都必须按照科学方法，在老师的指导下，于组织中尽可能低的层面上进行。
三条设计规则，如何将所有作业流程变成一项实验，一条改进规则，如何把科学的方法传授给各个层级的员工，正是这些规则，而非仅仅是现场看到的工具，这就构成了丰田生产方式的精髓。
通过精益心得分享，可以让大家真正理解精益，认同精益，逐渐相信精益的力量，用精益思维去对待工作，直接使用精益理念对我们自身实现工作管理，从而真正避免浪费和提高效率。
（作者：苏健）
