1. 财务绩效管理，通常医院设计绩效管理的方法有什么？

首先要关注国家主管部门对最新医院内部绩效考核的要求：公立医院负责内部考核与奖惩，突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度，将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。完善公立医院用药管理，严格控制高值医用耗材的不合理使用。严禁给医务人员设定创收指标，医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型医学检查等业务收入挂钩。公立医院内部绩效考核是非常复杂且岗位职系多的运营单位，因此要回答哪些是绩效考核设计的方法，就要分哪些岗位和工作性质。如内科医师、外科医师、医技、护理、行政、后勤等，不同的职系需要的管理工具是不同的。

常用的绩效考核方法

1.平衡绩效卡：作为医疗卫生机构常用的绩效评价方法之一，平衡计分卡 ( Balanced Score Card，BSC) 是通过财务、客户、内部流程、学习与成长 4 个维度，将组织的战略落实为可操作的指标，对组织绩效进行全方位的管理，诸多学者论证了其应用于评估公立医院绩效的科学性和可行性。通过此评价指标体系强化对公立医院的绩效考核在科室层面的具体落实，以提升医院整体服务质量和服务效率，实现社会效益和经济效益的不断提高。2.目标管理法：目标管理是以目标为导向、以科室为中心、以成果为导向的一种管理思想和管理体系。在我国目标管理在企业、事业单位、政府行业等应用广泛，基本思路是根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后再将目标分解到科室、岗位、个人，形成以实现组织的总目标为管理目的，上下协商一致确定工作目标并共同实现该目标的管理机制。常见的如：年度SCI发表量、中华医学会期刊数量、中文核心期刊数、不良事件、实现带教课时数等。 3.DRGs(Diagnosis Related Groups，疾病诊断相关组）， 它根据病人的年龄、性别、住院天数、临床诊断、病症、手术、疾病严重程度，CC与MCC及转归等因素把病人分入700-1000个诊断相关组，然后决定应该给医院多少补偿。因为我国医保支付制度的改革，肯定是要用DRG作为医保部门支付给医院的主要工具。因此绩效考核体系中嵌入DRG相关指标就显的十分有必要。如CMI、DRG组数、时间效率、低风险组死亡率等。要将医院重点关注的指标转化为科室和医师个体的关注重点，才能更好将工作任务完成。4. RBRVS（Resource Based Relative Value Scale，以资源为基础的相对价值比率) 计算方法RBRVS评估系统可有效评估医师工作的劳动价值，经比较医师在医疗活动中投入的各类成本要素高低，计算每个医疗项目的相对价值。改方法主要是核算手术、操作类较多的诊疗项目，在外科医师、医技科室应用的较多。主要优点是：可以精确反应医师在医疗活动中的劳动付出，极大的提高了医师的积极性。5. 职能部门的考核：KPI、目标管理法、标杆管理、360综合考核、海氏要素评价法、岗位就价值管理等应用较多。 6.综上所述：每个医院应该依据自身运营效益、规模、历史文化、战略定位等综合考虑选择哪种合适的考核方法，进而不断激励全院职工朝着既定的目标前进！！

2. 财务数据有什么作用？

企业的财务数据无论是对内还是对外均有非常重要的作用，特别是投资者主要是通过财务数据去了解企业，并分析企业的未来。财务数据的主要作用是向报表使用者提供企业的财务状况和经营成果，以及企业的存续状态。

财务数据是对企业经济活动的系统反映，它主要通过资产负债表、利润表、现金流量表和权益情况变动表，以及企业内部各种管理报表来综合体现。

资产负债表、利润表和现金流量表这三张表完整描述了企业的整体经济活动。

资产负债表列示的项目主要与企业投资活动和融资活动相关，只有应收账款，存货和待摊费用等列示的是经营活动的项目；

利润表列示的项目主要与企业经营活动有关，只有财务费用，投资收益和营业外收支等列示的是投资和融资活动的项目；

现金流量表则将企业的经营活动、投资活动和融资活动等全部经济活动，通过现金的流入和流出全部系统的描述了一遍，看似重复实质并不重复，现金流量表很多关注企业的风险程度和企业的生存状态。

企业内部的管理报表，如生产统计报表、产量统计报表、劳动生产率报表、销售渠道和结构明细表、各种消耗统计报表、产品成本明细表、各类经济合同等一系列内部管理数据。

财务数据的作用主要分为对内和对外两个用途：

财务数据的对内作用：

一是为企业内部关键业绩指标绩效管理提供相关的数据；

二是为企业内部利润主体和责任主体的指标设定和内部交易价格提供相关数据；

三是为各业务主体分析问题、查找原因、拿出解决办法提供相关数据；

四是为新设项目进行可行性分析提供历史性数据；

五是为高层提供决策用的相关数据。

财务数据的对外作用：

一是使股东了解企业的财务状况和经营成果，了解企业的家底和赚钱能力，以及钱是怎么赚来的。

二是使金融机构、税务机关等债权人了解企业的现金流状况、偿债能力、生存状况、资产和负债状况。

三是银行等金融机构更多关注的是现金流量表，也就是关注企业是否存在风险。

四是投资者更多关注的是资产负债表和利润表，也就是关注企业的家底是否殷实，赚钱了吗，怎么赚的，未来还有赚钱能力吗？

总之，企业财务数据无论是对内还是对外均有着非常重要的作用，是外界了解企业的“窗口”，并通过财务数据了解企业的财务状况和经营成果，以此判断企业的好与不好。

3. 企业绩效管理的8个维度？

很多公司都建立了自己的绩效管理制度，但为什么最后的实施效果不佳呢？要检验一项绩效管理流程是否有效，可以从以下八大维度去检验。如果哪个维度没有做到位，很可能导致该公司的绩效管理工作最终流于形式、功亏一篑。

第一责任人

很多人会误认为绩效管理的第一责任人是HR主管。

确实，在很多公司，绩效管理和员工招聘、薪酬福利、培训发展等职能一起，都归于人力资源部管辖，于是大家自然地把HR主管视作绩效管理流程的第一责任人。事实上，组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。

绩效管理的对象是组织绩效，进一步可以分解为部门绩效和个人绩效，也就是业务的绩效。业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。

业务管理者是每天冲在第一线的人，对组织的业务结果直接负责。业务出了问题，他们需要第一时间拿出解决办法。因此，在对组织和团队的绩效管理方面，他们才是真正的第一责任人。

在这个过程中HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地实现自己的绩效目标。

如果这个主次关系没有分清，就容易出现很多公司的问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR，到年底需要进行绩效考核了才来关心一下，平时反而忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导，以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。

目标设定

组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。

绩效目标设得过高，让员工觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出组织的最大潜力。

那么，整个组织的具体绩效目标应该设置在什么水平？

可以参考两个维度：对内，今年的目标一定不能低于去年。比如，去年产品的市场占有率达到了5%，那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高；对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。比如，今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%，那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上。

在具体的目标类别方面，按照平衡积分卡的原则，需要包括财务指标、流程指标、客户指标、组织指标等。

财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。但是，财务指标大多是滞后性指标，只有等当期业务结束之后，才能知道具体的结果。假如在经营期

4. 财务核算体系如何搭建？

要搭建财务核算体系，首先需要确定企业的财务目标和需求，明确会计核算方法和标准。然后建立账簿和账户，规范账务处理流程，采用专业的会计软件实现自动化处理和数据统计分析，确保财务数据的准确性、完整性和及时性。

同时，建立稽核机制和内部控制制度，加强财务审计和风险管理，确保企业财务活动的规范性和稳健性。

最后，实施绩效管理和成本控制，优化企业财务运营，提高企业的经济效益。

5. 中小企业如何做好绩效管理？

去年我在一家年销售额1.5亿左右的企业做精益管理咨询，负责为该公司推行绩效管理，下面分享我的经验。

绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。绩效管理的推行，对企业和员工都有益，能够实现双赢，并能够实现员工与企业共同发展。

我在该公司推行绩效管理的步骤如下：

第一步：计划阶段：明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围。

第二步：实施阶段：确定考核标准，确认考核时间，落实考核人员。

第三步：反馈阶段：设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。

第四步：结果运用阶段：培训考核者，核准考核规程和实施方案。

下面，以具体的推行案例来讲如何按照推进流程进行绩效管理：

第一步：计划阶段：

1、与公司董事长碰头，了解对绩效考核的意向。董事长意思是全员绩效考核。

2、建立数据链，编制数据收集表，明确公式和提供路径，收集数据。财务模块监管。

3、明确各岗位工作职责，设置岗位指标。岗位职责梳理时，如果公司原有的岗位职责比较明确，可加以利用。如果没有，可和老板协商，将考核体系的周期加长，先从岗位职责梳理开始做起。

4、设定绩效考核流程和相关机制。根据各公司环境和人员的不同，制定绩效考核管理办法，内容必须包括谁组织、实施人员、时间、具体的推进流程。建议设定考核管理委员会，对出现异议的事项进行综合评审。

5、各管理层人员沟通，关注各管理人员实施意向。管理人员往往对考核排斥，主要宣导清楚，我们设定考核的初衷，有奖有扣，绩效驱动。

6、培训、宣导。重点在于机制、实施方法、数据链模块的讲解。

关键点：

A、重点在于机制、实施方法、数据链模块的讲解，必须让考核量化。

B、考核往往会与公司原有绩效模式（比如罚款制度多）引起冲突，这个细节必须兼容到位，只能保留一种。

第二步：实施阶段：

1、考核开始实施可考虑先从管理层实施，推进三个月，让大家接受这种模式后再全员推进。

2、考核实施后，必须透明，考核会的召开也非常重要。

3、刚开始实施数据有不明确的部分，可以考虑先梳理数据链。

4、对考核排斥的管理人员，可借力打力（老板的协助作用）。

第三步：反馈阶段：

1、对考核过程中发现的异常信息记录并修订。

2、重要事项：对各部门提交的异常记录和考核事项，必须找责任人确认，不能闭门造车。

3、考核修订最好经过考核管理委员会成员的评审。

4、绩效面谈时要对当事人不足当面指出来并指导改善。

第四步：结果运用阶段

1、让管理人员知道我们有考核权限，便于工作开展。

2、每天督查、稽核，对异常点记录，会议公布和考核。

3、会议决议落实情况的分析和考核。

4、考核作为提升人员执行力的一种工具，具有明确的导向作用，但不能放松，一旦在某些环节放松，就很难持续。

我对绩效管理的推行，认为有以下五个关键点：

A、数据链必须完善，考核量化。

B、考核人员必须公平公正，且数据有记录可查。

C、必须取得老板的支持，借力打力。

D、管理人员不配合的可以考虑“打掉一个”。

E、绩效面谈刚开始可以考虑与管理人员共同参与。

以上就是我分享，如对你有帮助欢迎点赞，欢迎留言评论交流。（我在前面写过一篇如何做好绩效管理短文）

6. 财务管理要学什么？

首先是打好基础，财务管理本身涉及的课程内容就比较广，所以一定要打好基础，先把每个概念弄清楚，等对财务会计有了较好的了解后可以学习有关财务分析的知识，主要的财务报表分析，从筹资，投资，经营方面来分析，财务管理学习禁忌盲目乱学，学员可以通过比较好的财务管理课程更好的去学习财务管理课程，目前比较权威的财务管理课程CMA不错，性价比比较高，涵盖的内容广泛，素有miniMBA之称，CMA在培养财务人士专业知识的同时，更着重提升他们的领导力、决策分析、绩效管理、风险管理等方面的能力。CMA除了具备完整会计及财务相关领域知识，也具备高度专业标准与能力来分析企业内部财务报表，协助管理当局掌握状况，参与财务管理与拟定未来策略及执行，CMA除了是一个非常好的财务管理课程外，更是注重实际运用的财务管理课程。

7. 财务部应该汇报些什么内容？

一、费用成本方面的管理 1. 规范了库存材料的核算管理，严格控制材料库存的合理储备，减少资金占用。

建立了材料领用制度，改变了原来不论是否需要、不论那个部门使用、也不论购进的数量多少，都在购进之日起一次摊销到某一个部门来核算的模糊成本。 2. 在原来的基础上细划了成本费用的管理，加强了运输费用的项目管理，分门别类的计算每辆车实际消耗的费用项目，真实反映每一辆车当期的运输成本。为运输车辆的绩效管理提供参考依据。 二、 会计基础工作 （1） 认真执行《会计法》，进一步对财务人员加强财务基础工作的指导，规范记账凭证的编制，严格对原始凭证的合理性进行审核，强化会计档案的管理等。对所有成本费用按部门、项目进行归集分类，月底将共同费用进行分摊结转体现部门效益。 （2） 国家财政部门对公司的财务等级评定还是第一次。我们在无任何前期准备的前提下，突然接受检查，但长宁区财政局还是对公司财务基础管理工作给予了肯定。给公司的财务等级分数也是评定组有史以来，评给最高分的一家公司。 （3） 按规定时间编制本公司及集团公司需要的各种类型的财务报表，及时申报各项税金。在集团公司的年中审计、年终预审及财政税务的检查中，积极配合相关人员工作。 三、 财务核算与管理工作 （1） 按公司要求对分公司以及营业点的收入、成本进行监督、审核，制定相应的财务制度。统一核算口径，日常工作中，及时沟通、密切联系并注意对他们的工作提出些指导性的意见，与各分公司、营业点的核算部门建立了良好的合作关系。 （2） 正确计算营业税款及个人所得税，及时、足额地缴纳税款，积极配合税务部门使用新的税收申报软件，及时发现违背税务法规的问题并予以改正，保持与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。 （3） 在紧张的工作之余，加强团队建设,打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长“，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象。 （4） 作为基层管理者，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，首先要以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作。 新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我们决心再接再厉，更上一层楼。2008年我们将向财务精细化管理进军，精细化财务管理需要“确保营运资金流转顺畅”、“确保投资效益”、“优化财务管理手段”等，这样，就足以对公司的财务管理做精做细。要以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、部门的每一项具体的业务，都建立起一套相应的成本归集。并将财务管理的触角延伸到公司的各个经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。虽然，精细化财务管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”。